I NDUSTRI E I N RHEI NL ANDPFAL Z Standort unter Druck Wir und Fernost Ein Experte der Meffert AG erzählt, wie China tickt Ländervergleich Harte Fakten zeigen, wo Deutschland im internationalen Wettbewerb steht Ratgeber Wie Leistungsdruck zur motivierenden Energie wird e i n s 2 0 2 6 Q 1 Die Chemieunternehmen in Rheinland-Pfalz ISSN: 2567-2371 WANDEL VERSTEHEN. PERSPEKTIVEN TEILEN.
Foto: Daniel Roth/IW Medien Energie im Do-it- yourself-Verfahren: Unternehmen müssen ihre Energiekosten senken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Renolit aus Worms plant sogar einen eigenen Windpark. E L K E B I E B E R ist Wir.Hier.- Redakteurin. Für dieses Heft hat sie beleuchtet, nach welchen Kriterien Unternehmen einen Standort auswählen. Und wie man Stress im Job optimal bewältigt. Der ganze Text auf Seite 6 welche Bilder haben Sie im Kopf, wenn Sie an den Industriestandort RheinlandPfalz denken? Ich sehe qualifizierte Menschen, Innovationen und Gründergeist. Indes: Die Chemie- und Pharmaindustrie hat es nicht leicht. Schwache Nachfrage und Zollkonflikte belasten die Geschäfte. Dazu kommen strukturelle Probleme: Vor allem die hohen Energiepreise und die ausufernde Bürokratie drücken auf die Wettbewerbsfähigkeit der rheinland-pfälzischen Betriebe. Wie wirkt sich das auf Standortentscheidungen aus? Das beleuchten wir in dieser Ausgabe. Erfahren Sie, wie das Unternehmen Renolit aus Worms seine Energie- Unabhängigkeit stärkt und allen Hürden zum Trotz groß in der Heimat investiert. Mehr noch: Das Unternehmen nutzt die Zusammenlegung zweier hiesiger Standorte, um sich grundlegend zu modernisieren. Harte Konkurrenz kommt zum Beispiel aus China. Was machen die Chinesen anders als wir, was könnten wir gar von ihnen lernen? Und warum schätzen sie trotzdem Qualität aus Deutschland? Darüber sprachen wir mit Christian Starke, Vertriebsprofi und China-Kenner bei der Meffert AG. Wir beleuchten anhand harter Fakten, wo Deutschland im internationalen Vergleich steht. Und zeigen, welche Standortfaktoren für Chemie und Pharma besonders ins Gewicht fallen. Mit Risiken umgehen? Dafür haben wir konkrete Tipps – zum Beispiel bei Investments in China oder auch, ganz persönlich, für das Stressmanagement am eigenen Arbeitsplatz. Jetzt wünsche ich Ihnen viel Spaß bei der Lektüre! Liebe Leserinnen und Leser, „Das Vertrauen der Chinesen in traditionelle deutsche Unternehmen ist enorm“ CHRISTIAN STARKE, LEITER VERTRIEB WESTEUROPA SOWIE NAH- UND FERNOST BEI DER MEFFERT AG 3 e i n s 2 0 2 6 2 STANDORT RHEINLAND-PFALZ EDITORIAL Foto: Anselm – stock.adobe.com Titelfoto: killykoon – stock.adobe.com; Foto: Joshua Murat
Vor ORT Vor ORT ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Deutschland 48 € / Std. 308 Mrd. € 480 Tsd. Berlin 357.600 km2 51.000 € 84 Mio. 84 / 100 Pkt. 18 /69 Rang Rang Rang Rang 3 /160 19 /69 11 /139 78 / 100 Pkt. Score 55,5 4,1 / 5 Pkt. 84 € / Std. 14 ct / kWh Strom Gas 6 ct / kWh Unser großes Länderquartett zeigt anhand einiger harter Standortfaktoren: So stehen wir im internationalen Vergleich da. 10 18 30 Warum lohnt sich eine Investition in der Heimat noch? Ein Besuch bei Renolit in Worms. 10 Fragen an KI-Forscherin Katharina Zweig. Foto: Susanne Breuer Foto: Joshua Murat Foto: Felix Schmitt – www.felixschmitt.com Foto: Frank Eppler 24 Feedback geben: So gelingt es ohne Fallstricke. Inhalt UNSER THEMA STANDORT UNTER DRUCK Wir und Fernost Wie ticken die Chinesen? Darüber sprachen wir mit einem ChinaKenner bei der Meffert AG. Standortvergleich Wie steht Deutschland im internationalen Wettbewerb da? Der große Überblick. Im Ausland investieren Welche Standorte Unternehmen wählen und welche Faktoren dabei wichtig sind. China: Partner oder Risiko? Interview mit DIHK-Außenwirtschaftschef Volker Treier über das Thema De-Risking. Im Inland investieren Warum Renolit in Worms die größte Einzelinvestition der Firmengeschichte startet. Wir.Hier. transformiert sich Neue Formate, mehr Ratgeber: Was Sie als Leser alles erwartet. Pharmastandort RLP Wie geht es mit der Branche weiter? Ein Experteninterview. Feedbackkultur Mit diesen Tipps gelingen besonders produktive Gespräche. 06 10 14 16 18 20 22 24 Die Chinesen sind uns in einigen Dingen voraus, sagt Christian Starke von der Meffert AG: „Sie diskutieren weniger, handeln schneller.“ 06 CHEMIE IN RLP ENTSCHEIDEN & GESTALTEN Stress lass nach Wie wir mit steigendem Leistungsdruck umgehen können. Künstliche Intelligenz So können Betriebe sie in der Produktion nutzen. 10 Fragen an ... KI-Professorin Katharina Zweig. Quiz Gewinnen Sie zum Beispiel ein Wellness-Wochenende! 26 28 30 31 4 e i n s 2 0 2 6 5 STANDORT RHEINLAND-PFALZ I NHA LT
Brückenbauer zwischen Welten T E X T BARBARA AUER FOTOS JOSHUA MURAT Christian Starke ist bei der Meffert AG Leiter Vertrieb Westeuropa sowie Nah- und Fernost. Wir.Hier. hat den China-Kenner in Bad Kreuznach besucht, um zu erfahren: Wie ticken die Chinesen eigentlich, was schätzen sie an deutschen Produkten – und was ist auf Dienstreisen vor Ort wichtig? Diesmal im Fokus: Christian Starke von der Meffert AG in Bad Kreuznach Wenn Christian Starke mal am Hauptsitz der Meffert AG in Bad Kreuznach ist, geht es für ihn gleich in die nächste Runde: Vor- und Nachbereitung seiner Dienstreisen. CHEMIE IN RLP e i n s 2 0 2 6 7 VOR ORT STANDORT RHEINLAND-PFALZ 6 Vor ORT
Über Meffert Die Meffert AG ist ein Familienunternehmen in dritter Generation mit Hauptsitz in Bad Kreuznach, gegründet 1947. Der Mittelständler ist Spezialist für hochwertige Bautenfarben und -lacke. Er hat acht Auslandsstandorte und mehr als 1.300 Mitarbeiter, setzt den Fokus aber auf den Standort Deutschland. Mehr als 30.000 Produkte gehören zum Sortiment – etwa Lasuren, Putze, Dichtmassen und BautenschutzProdukte. Foto: privat RATGE B E R Foto: AHK Dos und Don’ts in China: Wir fragten Oliver Oehms. Der Trierer ist Chef der Außenhandelskammer in Peking und vertritt dort deutsche Unternehmensinteressen OL I V E R OEHMS Wenn Christian Starke von China erzählt, verändert sich etwas in seinem Gesicht, und seine Gesten werden lebendiger. Für ihn ist das Land längst mehr als ein Markt. Es ist ein Stück Heimat geworden – eine zweite kulturelle Identität, die er sich erarbeitet hat. „Ich habe mich schon immer für fremde Kulturen interessiert. Aber China fasziniert mich total.“ Starke (42) ist bei der Meffert-AGUnternehmensgruppe Prokurist und leitet den Vertrieb Westeuropa sowie Nah- und Fernost. Ein fünfköpfiges Team, ein globales Geschäft. Und allein mit Fernost ein Absatzmarkt, der für Meffert kaum wichtiger sein könnte: „Unsere Produkte stehen in chinesischen Baumärkten sowie im Fachhandel und selbst Einrichtungsfirmen arbeiten mit unseren Farben und Lacken“, erzählt Starke. Die Volksrepublik gehört für die rheinland-pfälzische Wirtschaft zu den wichtigsten Exportländern (Platz zehn, Stand 2024). Die Ausfuhren dorthin sind seit 2009 um 90 Prozent gestiegen: Allein die chemische Industrie exportierte zuletzt Waren im Wert von 542 Millionen Euro. China punktet mit einem hohen Innovationstempo, massivem Aufbau von Know-how, einer strategischen Industriepolitik und einer Digitalisierung, die viele Prozesse schneller macht als in Europa. Dazu kommt die schiere Marktgröße. Alles Faktoren, die für hiesigen Firmen enorme Wachstumschancen bedeuten. Qualität und Sorgfalt sind gefragt Der Einstieg in den chinesischen Markt begann für die Meffert AG so: Ein Großhändler meldete sich: „Ich brauche eure Produkte in China!“ Was danach kam, war ein Erfolg, der viel mit deutscher Gründlichkeit und chinesischen Erwartungen zu tun hat. „Unsere Qualität und Umweltfreundlichkeit sind dort ein Riesenthema“, schildert Starke. „Die Kunden wissen, dass wir alle Regularien einhalten. Das Vertrauen in traditionelle deutsche Unternehmen ist enorm.“ Schon seit 30 Jahren gibt es die Meffert-Marke düfa inzwischen in China. Wie Starke Chinaversteher wurde Dass Starke heute fließend Chinesisch spricht und mit der Kultur bestens vertraut ist, hat mit einem Zufall zu tun. Während seines Studiums der Sozialwissenschaft zog vorübergehend ein chinesischer Professor in seine Wohngemeinschaft. „Der sagte: ‚Wenn du Lust hast, besuch mich doch mal in China.‘“ Starke tat es – und blieb später ein ganzes Jahr dort. „Ich wollte die Sprache lernen. Jeden Tag acht Stunden. Um das zu finanzieren, habe ich unter anderem als Deutschlehrer gearbeitet.“ Was ihn hielt? „Die unglaubliche Gastfreundschaft. Diese Offenheit hat mich sofort beeindruckt.“ „Sie sind schnell und mutig“ Und von chinesischen Geschäftspartnern könne man viel lernen, findet Starke. „Flexibilität, Schnelligkeit, Mut. Sie treffen Entscheidungen zügig, zaudern weniger als wir, haben keine Angst vor Misserfolg. Wir Deutschen diskutieren oft zu lange.“ Seine insgesamt 52 ChinaReisen haben ihm gezeigt, wie unterschiedlich Arbeitskulturen sein können. Und wie wertvoll es ist, beide zu verstehen. Reisen am Limit China-Reisen seien intensiv: „Früh Feierabend gibt’s nicht. Man nutzt jeden Tag maximal“, sagt Starke. Bei seiner letzten Reise arbeitete er in Peking zwei Tage im Büro des Hauptkunden, besuchte dann einen Vertriebspartner und reiste weiter nach Shanghai, wo er auf einer Branchenveranstaltung einen Vortrag hielt. Auf seinen Reisen pflegt er zum Beispiel Netzwerke, beobachtet Trends und Wettbewerber, trifft regionale Partner und besucht Messen. Vorbereitung ist alles Anderen Dienstreisenden, die zum ersten Mal China besuchen, rät er: „Eine gute Vorbereitung ist alles. Ob die Zahlen zur Umsatzentwicklung oder offene Themen, alles sollte vorab klar sein.“ Und: „Im Ausland muss man einfach noch mehr kommunizieren als in der Heimat. Denn sprachlich und kulturell geht immer ein bisschen was verloren, das ist normal.“ Ein Leben in vielen Ländern Starke ist nicht nur in China unterwegs. Dubai, Frankreich, Ungarn, die Tschechische Republik, Rumänien, Algerien – sein Kalender ist international. Trotzdem gelingt ihm der Spagat mit der Familie. Seine Kinder, zehn und fünf Jahre alt, sind selbst schon fasziniert von China. „Ich schicke ihnen oft Fotos und bringe etwas mit.“ Und er erzählt ihnen auch immer wieder von ganz besonderen Erlebnissen – zum Beispiel der Luxusvilla in Dubai mit Tennisplatz und PopcornZimmer, die er besichtigte. „Bestimmte Produkte von uns sind im Luxussegment gefragt.“ Tiefe Einblicke in andere Welten. Für Starke als Brückenbauer gehören sie zum Alltag. CHRISTIAN STARKE, VERKAUFSLEITER FÜR NAH- UND FERNOST BEI MEFFERT „ Die Chinesen haben keine Angst vor Misserfolg. Sie machen einfach“ Gibt es Gesprächsthemen, die man in China besser meidet? Umgehen sollten Sie politisch sensible Themen: zum Beispiel Fragen zur nationalen Souveränität, zur Integrität des Landes oder zur Religion. Punkten können Sie dagegen mit echtem Interesse an der reichen Kultur und Geschichte Chinas. Erzählen Sie ruhig, wenn Sie sich schon Sehenswürdigkeiten angeschaut haben. Die Chinesen freuen sich, wenn man Ihre Kultur verstehen will. Was ist im Berufsumfeld in China besonders? Es ist meist viel hierarchischer als in Deutschland. Man merkt es zum Beispiel an Sitzordnungen und der Art, wie Titel benutzt und Personen angesprochen werden. Wenn man Verhandlungen über verschiedene Hierarchien hinweg führt, könnte man Gesprächspartner übrigens verprellen, wenn man eine Abkürzung nimmt auf die nächste Ebene. Wie wichtig sind persönliche Beziehungen? Sehr wichtig, auch in anderen Teilen Asiens! Während wir Deutsche Geschäftstreffen zum Mittag- oder Abendessen zuweilen als mühsam empfinden, ist es in China Teil der Arbeitskultur. Gehen Sie mit Ihrer Zeit dafür also am besten nicht zu sparsam um. Für diese persönlichen Geschäftsbeziehungen gibt es sogar ein eigenes Wort: guanxi, das spricht man „Gwanschi“ aus. Die volle Version des Interviews finden Sie hier. Dort erfahren Sie auch, welche Kommunikationskanäle in China funktionieren und wie die Außenhandelskammer Ihr Unternehmen unterstützt. Gefragter Experte: Christian Starke als Redner auf einem Branchenkongress in Shanghai. Stolperfallen meiden 9 8 e i n s 2 0 2 6 VOR ORT STANDORT RHEINLAND-PFALZ
Das Länderquartett Chemie & Pharma T E X T ROMAN WINNICKI Zwölf Karten, ein Ziel: Standorte messbar machen. Das Wir.Hier.-Länderquartett stellt Deutschlands chemisch-pharmazeutische Industrie zentralen Wettbewerbern gegenüber – und vergleicht entlang harter Kriterien wie Arbeits- und Energiekosten, Produktivität, Innovations- und Digitalisierungsleistung sowie internationaler Wettbewerbsfähigkeit Die Idee ist simpel: Jede Karte verdichtet Zahlen, Rankings und Strukturen zu einem kompakten Lagebild. Grün steht für Vorteile, Gelb für solides Niveau, Rot für Nachteile – jeweils im internationalen Vergleich. So wird sichtbar, wo ein Standort trägt – und wo sich Schwächen festsetzen. Am Beispiel Deutschlands wird das Prinzip der Karten greifbar: hohe Arbeitskosten, teure Energie – solide Werte bei Infrastruktur und Produktivität. Doch im Vergleich mit großen Industrienationen wie China und den USA wird die Schieflage unseres Standorts deutlich: • Beim Industriestrompreis liegt Deutschland klar über den zentralen Wettbewerbern USA und China. • Auch digital ist der Abstand zu den Amerikanern groß und in puncto Innovationen hat uns China inzwischen den Rang abgelaufen. • Bei den Arbeitskosten reicht ein Blick ins europäische Umfeld: Deutschland ist rund dreimal so teuer wie das Nachbarland Polen. Insgesamt ist die Lage also ernst, denn hohe Produktivität und Innovationskraft werden die Kostennachteile hierzulande nicht dauerhaft kompensieren können. ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Deutschland 48 € / Std. 308 Mrd. € 480 Tsd. Berlin 357.600 km2 51.000 € 84 Mio. 84 / 100 Pkt. 18 /69 Rang Rang Rang Rang 3 /160 19 /69 11 /139 78 / 100 Pkt. Score 55,5 4,1 / 5 Pkt. 84 € / Std. 14 ct / kWh Strom Gas 6 ct / kWh ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Frankreich 46 € / Std. 159 Mrd. € 280 Tsd. Paris 551.500 km2 43.000 € 69 Mio. 82 / 100 Pkt. 21 /69 Rang Rang Rang Rang 13 /160 32 /69 13 /139 70 / 100 Pkt. Score 53,4 3,9 / 5 Pkt. 79 € / Std. 8 ct / kWh Strom Gas 4,5 ct / kWh ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Niederlande 49 € / Std. 74 Mrd. € 106 Tsd. Den Haag 41.600 km2 63.000 € 18 Mio. 97 / 100 Pkt. 6 /69 Rang Rang Rang Rang 3 /160 10 /69 8 /139 90 / 100 Pkt. Score 57,0 4,1 / 5 Pkt. 85 € / Std. 13,5 ct / kWh Strom Gas 7 ct / kWh ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Polen 16 € / Std. 38 Mrd. € 340 Tsd. Warschau 312.000 km2 23.000 € 37 Mio. 60 / 100 Pkt. 45 /69 Rang Rang Rang Rang 26 /160 52 /69 39 /139 54 / 100 Pkt. Score 37,7 3,6 / 5 Pkt. 50 € / Std. 10 ct / kWh Strom Gas 5 ct / kWh ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Belgien 51 € / Std. 85 Mrd. € 95 Tsd. Brüssel 30.500 km2 52.000 € 12 Mio. 79 / 100 Pkt. 25 /69 Rang Rang Rang Rang 7 /160 24 /69 21 /139 74 / 100 Pkt. Score 48,5 4,0 / 5 Pkt. 90 € / Std. 15 ct / kWh Strom Gas 6 ct / kWh POLITIK & WIRTSCHAFT Motive der Karten: Carina Geiermann e i n s 2 0 2 6 11 LÄNDERVERGLEICH STANDORT RHEINLAND-PFALZ 10
ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Tschechien 19 € / Std. 17 Mrd. € 140 Tsd. Prag 78.900 km2 29.000 € 11 Mio. 71 / 100 Pkt. 35 /69 Rang Rang Rang Rang 43 /160 25 /69 32 /139 73 / 100 Pkt. Score 42,0 3,3 / 5 Pkt. 54 € / Std. 12 ct / kWh Strom Gas 6 ct / kWh ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Brasilien 10 € / Std. 105 Mrd. € 400 Tsd. Brasilia 8,5 Mio. km2 10.000 € 215 Mio. 52 / 100 Pkt. 53 /69 Rang Rang Rang Rang 51 /160 58 /69 52 /139 46 / 100 Pkt. Score 32,9 3,2 / 5 Pkt. 25 € / Std. 19 ct / kWh Strom Gas 7 ct / kWh ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Volksrepublik China 10 € / Std. 2.900 Mrd. € 4 Mio. Peking 9,6 Mio. km2 12.000 € 1,4 Mrd. 88 / 100 Pkt. 8 /69 Rang Rang Rang Rang 19 /160 16 /69 10 /139 82 / 100 Pkt. Score 56,6 3,7 / 5 Pkt. 25 € / Std. 8 ct / kWh Strom Gas 5 ct / kWh ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Vereinigte Staaten 43 € / Std. 860 Mrd. € 1,2 Mio. Washington D.C. 9,8 Mio. km2 77.000 € 341 Mio. 99 / 100 Pkt. 2 /69 Rang Rang Rang Rang 17 /160 13 /69 3 /139 84 / 100 Pkt. Score 61,7 3,8 / 5 Pkt. 90 € / Std. 8,5 ct / kWh Strom Gas 1,5 ct / kWh Hinweis zur Einordnung und Methodik Die Angaben im Länderquartett sind gerundet. Je nach Kennzahl stammen sie aus unterschiedlichen, jeweils etablierten Quellen – aus amtlichen Statistiken ebenso wie aus internationalen Rankings – und teils aus bestmöglichen Näherungen dort, wo weltweit keine vollständig homogene Datenbasis vorliegt. Ziel ist kein Zahlenspiel auf die letzte Nachkommastelle, sondern ein nachvollziehbarer Vergleich, der Unterschiede sichtbar macht – auf einen Blick. Herangezogen wurden Daten und Indizes u. a. von Eurostat, der OECD, der World Bank (LPI), dem IMD (Competitiveness/Digital), der WIPO (Global Innovation Index) sowie ergänzend vbw/Prognos, EIA, GTAI, IW, Statista und dem VCI. Das Quartett erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern liefert Orientierung über zentrale Standortdimensionen. ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Japan 33 € / Std. 205 Mrd. € 353 Tsd. Tokio 378.000 km2 32.000 € 124 Mio. 75 / 100 Pkt. 30 /69 Rang Rang Rang Rang 13 /160 35 /69 12 /139 67 / 100 Pkt. Score 53,6 3,9 / 5 Pkt. 51 € / Std. 20 ct / kWh Strom Gas 11 ct / kWh ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Schweiz 65 € / Std. 171 Mrd. € 80 Tsd. Bern 41.300 km2 100.000 € 9 Mio. 100 / 100 Pkt. 1 /69 Rang Rang Rang Rang 3 /160 1 /69 1 /139 100 / 100 Pkt. Score 66,0 4,1 / 5 Pkt. 91 € / Std. 12 ct / kWh Strom Gas 6,5 ct / kWh ARBEITSKOSTEN* UMSATZ CHEMIE + PHARMA BESCHÄFTIGTE CHEMIE + PHARMA HAUPTSTADT F LÄCHE B I P /KOPF E I NWOHNER DIGITALISIERUNGS-INDEX ARBEITSPRODUKTIVITÄT** INFRASTRUKTUR-INDEX ENERGIEPREISE (INDUSTRIE)*** WETTBEWERBS-INDEX INNOVATIONS-INDEX Republik Korea 37 € / Std. 169 Mrd. € 297 Tsd. Seoul 100.000 km2 30.000 € 52 Mio. 87 / 100 Pkt. 15 /69 Rang Rang Rang Rang 17 /160 27 /69 4 /139 73 / 100 Pkt. Score 60,0 3,8 / 5 Pkt. 49 € / Std. 12 ct / kWh Strom Gas 9 ct / kWh * Stundenarbeitskosten im Verabeitenden Gewerbe ** Arbeitsproduktivität als Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro geleisteter Arbeitsstunde (Arbeitsproduktivität = BIP ÷ alle geleisteten Arbeitsstunden) *** Netto-Preise für mittelgroße Industrie, 2024-Durchschnitt Motive der Karten: Carina Geiermann 13 12 e i n s 2 0 2 6 LÄNDERVERGLEICH STANDORT RHEINLAND-PFALZ
Foto: GTAI-Rheinfoto Europa bleibt wichtig Deutsche Direktinvestitionen* nach Regionen (Bestand 2023, in Millionen Euro) Quelle: Bundesbank * Unmittelbare Direktinvestitionen, etwa durch Gründungen oder substanzielle Beteiligungen, keine mittelbaren Direktinvestitionen, etwa über Unternehmensverflechtungen EU-Länder 919.304 Hauptzielland: Niederlande Afrika 10.315 Hauptzielland: Südafrika Australien/Ozeanien 16.477 Hauptzielland: Australien Nord-, Zentral- und Südamerika 419.432 Hauptzielland: USA Europa außer EU 152.489 Hauptzielland: Großbritannien Asien (ohne Nahen Osten) 175.018 Hauptzielland: China Naher Osten 7.576 Hauptzielland: Vereinigte Arabische Emirate 54 % 0,6 % 0,4 % 25 % 9 % 1 % 10 % Industrieunternehmen, die wachsen wollen, müssen dafür auf internationale Märkte schauen. Welche Standorte attraktiv sind und worauf es bei der Auswahl besonders ankommt, zeigt dieser Überblick berichtet Achim Haug, Bereichsleiter Ostasien bei der Außenwirtschaftsorganisation Germany Trade & Invest (GTAI). „Dann muss dieser Markt auch eine gewisse Stabilität haben, sonst schauen ihn sich kleine und mittlere Unternehmen gar nicht erst an“, sagt er. Instabile politische Rahmenbedingungen, mangelnde Rechtssicherheit oder gar hohe Kriminalität und Terror werten einen Standort stark ab. Es sind Hunderte von Faktoren, die bei einer Standortanalyse zählen – und zwar unterschiedlich stark, je nach Branche, Komplexität und Innovationsgrad des Produkts sowie nach Bedürfnissen des Unternehmens. Für Pharma stehen regulatorische Bedingungen und eine innovationsfreundliche Umgebung im Vordergrund. „Hier können zum Beispiel Deutschland und Irland punkten“, sagt Haug. Für die Basischemie wiederum spielen petrochemische Rohstoffe eine große Rolle: „Das macht die USA, die Golfstaaten und Nordafrika interessant.“ Die Energiepreise entwickeln sich zu einem Top-Kriterium Wie die Unternehmensberatung SimonKucher ermittelte, sind für deutsche energieintensive Unternehmen die Energiepreise der Top-1-Faktor bei der nächsten Standortentscheidung. Außerdem haben die Zuverlässigkeit des Netzanschlusses und die Verfügbarkeit sauberer Energie höchste Priorität. Eine Standortentscheidung, betont Haug, bedarf guter Vorbereitung. Oft ziehen Unternehmen externe Berater hinzu. Die GTAI versorgt die Akteure mit StandortNews. Denn: Aktuelle Konflikte werfen ihre Schatten auf bewährte Standorte. Zugleich entfalten sich anderswo attraktive Optionen, etwa in Osteuropa, Marokko oder Vietnam. Es lohnt sich daher für Unternehmen, den Blick für alternative Standorte zu weiten. Zum Interview mit Achim Haug plus Standortwahl-Checkliste: ACHIM HAUG, GERMANY TRADE & INVEST „ Es gibt nicht den einen perfekten Standort“ T E X T ELKE BIEBER Fachwirt für Außenwirtschaft So geht’s: Lust auf neue Aufgaben? Wer eine kaufmännische Ausbildung und bereits Erfahrung im internationalen Geschäft hat, kann sich zum geprüften Fachwirt für Außenwirtschaft weiterbilden. Je nach Anbieter und Lernform dauert diese Weiterbildung berufsbegleitend etwa zwischen 12 und 18 Monate. Das lernen Sie zum Beispiel: • Außenhandelsgeschäfte anbahnen und abwickeln. • Internationale Lieferketten organisieren. • Sich um die Zollabwicklung kümmern. • Strategien für einen Markteintritt entwickeln. • Teams entwickeln und führen. Das bringt’s: Mit dieser Weiterbildung können Sie zum Beispiel als Fach- und Führungskraft im Import und Export, in Einkauf und Logistik arbeiten. Nicht das Richtige? Es gibt auch andere Weiterbildungen mit internationalem Bezug, zum Beispiel zum Zoll- und Exportkontrollbeauftragten, zum Export-Sachbearbeiter oder in Supply Chain Management. Bundeslandes. Der Bestand der unmittelbaren (das heißt, nicht über Zwischenunternehmen getätigten) Direktinvestitionen der Chemie-, Pharma-, Kunststoff- und Gummiwarenhersteller im Ausland belief sich laut Bundesbank im Jahr 2023 auf rund 22 Milliarden Euro. Der weitaus größte Teil entfiel auf die Chemiesparte. Zum Vergleich: Der Direktinvestitionsbestand des gesamten Verarbeitenden Gewerbes von RheinlandPfalz betrug rund 26 Milliarden Euro. Zentral für die Standortwahl: Marktgröße und Stabilität Große und zugängliche Märkte sind ein Hauptkriterium für die Standortwahl, Im Ausland investieren? Wo am meisten investiert wird: Karriere TIPP Jüngst sagte der World Economic Outlook für die USA und China ein Wachstum von 2,4 beziehungsweise 4,5 Prozent voraus. Wer möchte bei solchen Marktchancen nicht dabei sein? Deutsche Unternehmen befinden sich jedenfalls schon lange vor Ort. Die beiden Wirtschaftsgiganten gehören zu den Top-3-Zielländern deutscher Direktinvestitionen, mit den USA an der Spitze und China auf Platz 3 – hinter den Niederlanden. Betrachtet man nicht einzelne Länder, sondern Weltregionen, so liegt die EU für deutsche Unternehmen ganz vorn. Was die Chemie- und Pharmabranche aus Rheinland-Pfalz betrifft, so zählt diese zu den auslandsaktivsten Branchen des 14 e i n s 2 0 2 6 15 STANDORT RHEINLAND-PFALZ INVESTITIONEN IM AUSLAND POLITIK & WIRTSCHAFT
POLITIK & WIRTSCHAFT China bleibt ein wichtiger Markt: DIHK-Außenwirtschaftschef Volker Treier wünscht sich für China-Geschäfte verlässliche Rahmenbedingungen und ein selbstbewusstes Auftreten der EU. Von kritischer Abhängigkeit spricht man, wenn mindestens die Hälfte einer benötigten Warengruppe aus einem einzigen Land stammt. Vor allem die deutsche Chemie- und Pharmabranche ist mit 89 betroffenen Warengruppen von Importen aus China abhängig – mehr als jeder andere Industriezweig. Dies hat das Institut der deutschen Wirtschaft ermittelt. Die Bundesregierung hilft Unternehmen, ihre Lieferketten breiter aufzustellen. Dies ist Teil ihrer De-Risking-Strategie. Wie die Außenhandelsorganisation GTAI berichtet, bauen etliche deutsche Unternehmen ihre Lieferketten innerhalb Chinas aus, um internationale Logistikstörungen abzufedern. Die meisten von ihnen erwägen eine stärkere Kooperation mit chinesischen Partnern, damit ihr dortiges Geschäft gefestigt wird. DIHK-Außenwirtschaftschef Volker Treier plädiert für ein umsichtiges Risikomanagement und benennt, wie das in der Praxis aussieht. Herr Treier, warum ist ein De-Risking für deutsche Industrieunternehmen mit Blick auf China geboten? Das Interesse der deutschen Wirtschaft an einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit China ist weiterhin hoch – trotz geopolitischer Spannungen. Das zeigen nicht zuletzt die regelmäßigen Geschäftsklimaumfragen der Auslandshandelskammern vor Ort. Gleichzeitig ist klar: Wer langfristig erfolgreich bleiben will, muss Risiken realistisch bewerten und aktiv managen. De-Risking ist dabei kein Rückzug, sondern Ausdruck wirtschaftlicher Vernunft. Deutsche Unternehmen sprechen sich bewusst für ein umfassendes Risikomanagement aus, um die wirtschaftlichen und politischen Beziehungen mit China nachhaltig zu stabilisieren. Denn China ist und bleibt ein zentraler Absatz- und Beschaffungsmarkt – und entwickelt sich zunehmend auch zu einem wichtigen Innovations- und Technologiepartner. Gleichzeitig bestehen erhebliche Abhängigkeiten von chinesischen Vorprodukten, etwa bei Halbleitern oder seltenen Erden. Hinzu kommen zunehmende Unsicherheiten durch Industriepolitik, regulatorische Eingriffe und geopolitische Spannungen. De-Risking heißt deshalb: Abhängigkeiten reduzieren, ohne die wirtschaftlichen Chancen aus dem Blick zu verlieren. Welche Maßnahmen haben Unternehmen bereits ergriffen? Viele Unternehmen sind beim De-Risking längst einen guten Schritt vorangekommen. Sie haben ihre Lieferketten überprüft, alternative Bezugsquellen identifiziert und sich etwaige Abhängigkeiten bewusst gemacht. Parallel werden Produktions- und Beschaffungsstrukturen breiter aufgestellt – häufig nicht als Abkehr von China, sondern als Ergänzung. De-Risking bedeutet für viele Unternehmen einen „China plus“-Ansatz, also die Kombination aus Engagement in China und zusätzlicher regionaler Diversifizierung. Was ist noch zu tun – von deutscher, europäischer und chinesischer Seite? Die EU ist gefordert, ihre strategische Autonomie zu stärken – durch eine koordinierte Handelspolitik, technologische Eigenständigkeit und gezielte wirtschaftlich fundierte Gegenstrategien. Investitionen in Forschung und Innovation sowie die Diversifizierung von Lieferketten sind richtig und notwendig, entfalten ihre Wirkung jedoch erst mittelfristig. Kurzfristig braucht es ein geschlossenes, souveränes und selbstbewusstes Auftreten Europas nach außen – auch gegenüber China. Von chinesischer Seite bleibt entscheidend, dass gleiche Wettbewerbsbedingungen für ausländische Unternehmen geschaffen werden. Derzeit sind deutsche Unternehmen in China aufgrund industriepolitischer Vorgaben weiterhin unterschiedlichen Diskriminierungs- und Beschränkungsstufen ausgesetzt. Mehr Marktzugang, Transparenz und Rechtssicherheit wären ein starkes Signal. AUSS E NWI RTS CHAFT Deutsche Industrieunternehmen üben den Spagat zwischen den Chancen, die China bietet, und drohender Abhängigkeit. DIHKAußenwirtschaftschef Volker Treier wägt die Risiken ab Die asiatischen Märkte sind vielfältig und dynamisch China: Partner oder Risiko? T E X T ELKE BIEBER Foto: DIHK I NFO Der südostasiatische Wirtschaftsraum ASEAN wird zu einem immer wichtigeren Absatzmarkt für Chemieprodukte. Damit bietet er attraktive Alter‑ nativen zu China. Zwar ist der Pro‑Kopf‑Verbrauch in der Region noch niedrig. Doch die gute Wirt‑ schaftsentwicklung lässt Branchenkenner für Süd‑ ostasien eine steigende Nachfrage nach Aromaten und Lösungsmitteln aus der Bau- und Kfz-Branche, der Landwirtschaft und der Verpackungsindustrie erwarten. Dies meldet die Außenwirtschaftsorga‑ nisation Germany Trade & Invest. Für deutsche Hersteller eröffnen sich vor allem in Singapur, Thailand und Vietnam lukrative Chancen. Die ASEAN-Region ist zudem einer der dynamischsten Märkte für Körperpflegeprodukte und Kosmetik. Die Gründe: junge, experimen‑ tierfreudige Konsumenten sowie der boomende Onlinehandel. Weitere Informationen über die Nachfrage nach Chemieprodukten in ASEAN hier: 16 e i n s 2 0 2 6 17 STANDORT RHEINLAND-PFALZ DE-RISKING
CHEMIE IN RLP Renolit plant die größte Einzelinvestition der Firmengeschichte. Am Hauptsitz legt das Unternehmen die Werke Worms und Frankenthal zusammen – zu einer hocheffizienten Produktion. Wie es gelingt, trotz ungünstiger Standortbedingungen wettbewerbsfähig zu bleiben betont Bätz. Rund 60 Mitarbeitende aus beiden Werken arbeiten im erweiterten Projektteam mit – von der Arbeitsplatzgestaltung bis zur Prozessplanung. „Das fördert den Zusammenhalt enorm.“ Das bisher größte Learning aus dem Projekt ist für Bätz, dass es auf intensive Kommunikation ankommt, um anfängliche Skepsis in ein tragendes Wir-Gefühl umzuwandeln. „Informationen transparent zu machen, reicht nicht“, sagt Bätz, „man muss auch Emotionen und Sorgen aufgreifen.“ Das passiert etwa in Betriebsversammlungen und einem Kanal im Intranet, der eigens für das Projekt eingerichtet wurde. Appell an die Politik Schließlich sind die Menschen „das Herzstück des Unternehmens“, wie CEO Jänicke sagt. Mit Blick auf die Zukunft betont er: „Wir sind daher überzeugt, dass Deutschland ein starker Industriestandort bleiben kann und muss – wenn die Politik die notwendigen Rahmenbedingungen schafft.“ Als fest verankertes Unternehmen sehe Renolit seine Wettbewerbsfähigkeit langfristig nur gesichert, „wenn Themen wie überbordende Regulierung, Bürokratie und steigende Energiekosten entschlossen angegangen werden“. In dieser Halle rauschen riesige Anlagen vor sich hin und produzieren unermüdlich Kunststoff-Folien. Zufrieden läuft Werkleiter Dr. Michael Bätz durch die Flure. In seinem Kopf hat er schon Bilder der Zukunft: In ein paar Jahren simulieren die Kolleginnen und Kollegen hier Produktionsprozesse mit digitalen Zwillingen, während draußen, in einigen Kilometern Entfernung, firmeneigene Windräder Strom für die elektrifizierte Produktion liefern. Bätz erklärt: „Wir legen hier die Standorte Frankenthal und Worms zu einer hochmodernen Produktion zusammen.“ 130 Millionen Euro lässt Renolit sich das Ganze kosten. Der Standort Deutschland ist teuer und geprägt von überbordender Bürokratie – und doch plant Renolit hier die größte Einzelinvestition seiner Geschichte. Warum? KI erhöht die Effizienz Für CEO Karsten Jänicke ist das MammutProjekt „ein klares Bekenntnis zu unseren Wurzeln und zur Region“. Der Hauptsitz sei Identitätskern des Unternehmens. Und der Standort Deutschland im Allgemeinen DR. MICHAEL BÄTZ, WERKLEITER BEI RENOLIT IN WORMS „ Den Prozess von Genehmigungen voranzutreiben, ist eine große Herausforderung“ Wir-Gefühl in Worms T E X T BARBARA AUER verfüge über hochqualifizierte Fachkräfte. Deshalb wolle man hier langfristige Perspektiven schaffen. Das gelingt aber nur, weil Renolit besondere Maßnahmen für Kosten- und Energieeffizienz trifft. „Wir investieren in die modernsten Technologien, die es gibt“, sagt Werkleiter Bätz. Beispiel: „Künftig arbeiten wir noch viel mehr mit KI. Nicht nur in der Produktion, sondern auch in den Geschäftsprozessen.“ Windkraft senkt die Kosten Und: Ein firmeneigener Windpark wird einen wesentlichen Anteil des zukünftigen Strombedarfs des Werks in Worms decken. „Die Energiekosten sind im internationalen Vergleich besonders hoch“, sagt Bätz. „So können wir sie senken und gleichzeitig unsere Versorgungssicherheit verbessern.“ Zusammen mit weiteren Investitionen in Photovoltaikflächen und andere nachhaltige Energiequellen soll der Standort bis 2045 CO₂-neutral werden. Windkraft ist für Renolit also schlicht notwendig, um am Standort rentabel produzieren zu können. Bürokratie erschwert die Planung Allerdings: Der Weg zur eigenen Windkraftanlage ist lang. „Der administrative Aufwand ist riesig“, sagt Werkleiter Bätz. „Wir müssen unzählige politische Anforderungen und behördliche Auflagen erfüllen.“ Immerhin: Der Windpark ist inzwischen genehmigt, wenn auch deutlich kleiner als ursprünglich geplant. Indes laufen die Planungen für die Standortzusammenlegung auf Hochtouren. Bei dem Projekt geht es um weit mehr als Modernisierung – es soll auch das WirGefühl auf ein neues Niveau heben. Im 12 Kilometer entfernten Frankenthal hätte Renolit einen sehr hohen zweistelligen Millionenbetrag in die Modernisierung stecken müssen – ebenso wie in Worms, bei gleicher Produktionstechnologie und sehr ähnlichem Produktportfolio. Da es in Worms aber deutlich bessere Entwicklungsmöglichkeiten gibt, wird das Unternehmen beide Standorte am Hauptsitz zusammenführen. Zusammenhalt als treibende Kraft Für die Belegschaft bringt die Zusammenlegung vor allem Sicherheit. „Jeder der 370 Kolleginnen und Kollegen aus Frankenthal bekommt ein Arbeitsplatzangebot“, Über Renolit Mit mehr als 30 Standorten und einem Umsatz von mehr als 1 Milliarde Euro (2024) zählt die Renolit-Gruppe zu den global führenden Kunststoff-Verarbeitern. Sie hat insgesamt rund 5.000 Beschäftigte und ist unter anderem auf hochwertige Folien und Platten aus Polymeren spezialisiert. In Worms und Frankenthal produziert Renolit auf großen Kalanderanlagen vor allem Folien für die Druck- und Medienbranche (zum Beispiel Leuchtfolien) und die Bereiche Bau und Wohnen (etwa Fensterprofil- und Möbelfolie). Vor ORT Sieht die Belegschaft als wertvollen StandortFaktor: Werkleiter Dr. Michael Bätz. 18 e i n s 2 0 2 6 19 STANDORT RHEINLAND-PFALZ Foto: Frank Eppler VOR ORT
Foto Microphone: Vooglo.com – stock.adobe.com Wir.Hier. unterwegs: Ein Drehtermin bei der Meffert AG in Bad Kreuznach. Studio bei IW Medien in Köln: HIer wird zum Beispiel das Format Wir.Hier.chemiecheck. für Instagram gedreht. Vor ORT 0 3 0 2 0 1 Unsere Branche ist in Bewegung wie nie zuvor. Das spüren wir alle täglich im Betrieb. Umso wichtiger ist es jetzt, nicht allein nach Lösungen zu suchen, sondern voneinander zu lernen. Transformation gelingt am besten, wenn wir Wissen teilen und Erfahrungen austauschen. Genau dafür steht das neue Wir.Hier. Wir rücken näher zusammen: Mit mehr Stimmen aus der Praxis, ehrlichen Einblicken in andere Unternehmen und neuen Formaten, die Führungskräfte und Teams gleichermaßen unterstützen. Wir bieten Ihnen den Raum, um Wandel nicht nur zu erleben, sondern ihn durch den Austausch von Perspektiven verstehbar und gestaltbar zu machen. All das bringt auch unser neuer Claim auf den Punkt: Wir.Hier. – Wandel verstehen. Perspektiven teilen. Wir.Hier., der Branchenhub der Chemieverbände Rheinland-Pfalz, bietet künftig noch mehr Orientierung und Einblicke in andere Betriebe. Warum Wir.Hier. sich transformiert und wie besonders Führungskräfte der Branche davon profitieren: hier der Überblick Themen, die tiefer gehen Wir setzen künftig noch stärker auf echten Nutzwert – mit dem neuen Wir.Hier.ratgeber. Denn Chemie und Pharma in Rheinland-Pfalz leben von Menschen, die anpacken, entwickeln und verbessern. Deshalb bietet Wir.Hier. ab sofort spezielle Formate für alle, die mitreden und im Job Impulse setzen wollen. In der neuen Rubrik „Entscheiden & Gestalten“ finden Sie unter anderem die „Wir.Hier.toolbox“. Hier gibt es konkretes Werkzeug für Ihren Arbeitsalltag: Laden Sie sich zu unseren Beiträgen einfach ergänzendes Material herunter – von der übersichtlichen Checkliste bis zur Schritt-für-SchrittAnleitung. Einen ersten Vorgeschmack gibt es direkt auf Seite 26. Dort finden Sie einen Download zum Thema: „Die wichtigsten Regeln für das Feedback-Gespräch“. Es gibt Neuigkeiten ⋅ Checklisten ⋅ Schritt-für-Schritt-Guides ⋅ Erklärblätter zu neuen Gesetzen ⋅ Sammlungen mit FAQs zu relevanten Themen toolbox. Foto Toolbox: msergm – freepik.com Foto Megaphone: Holiday.photo.top – freepik.com Foto: Wir.Hier. Foto: Wir.Hier. Wir.Hier. zeigt, was die Betriebe bewegt Wir sind ganz nah dran an den Unternehmen, um die Geschichten und Erfahrungen aus den Belegschaften weiterzugeben. Als Branchenhub bieten wir Überblick und Einsichten – über die Werkzäune hinaus. Damit machen wir die Perspektiven und Stärken der Betriebe sichtbar – direkt aus der Region für die Region. Wir haben ein offenes Ohr für das, was Sie beschäftigt. Lust, mitzumachen? Kein Risiko: Alle Inhalte entstehen in enger Abstimmung mit Ihnen – ob kurzes Zitat, Interview oder Videoreportage. Nichts geht ohne Ihr „Go“ online. Zeigen Sie uns, was Ihr Team besonders macht! Welche Projekte treiben Sie gerade voran? Wie meistern Sie die Transformation im Arbeitsalltag? Wir freuen uns auf Ihre Perspektiven und Anregungen unter: redaktion@wir-hier.de Neue Kanäle und Formate Wir vernetzen die Unternehmen mit neuen Impulsen für Führungskräfte und alle, die ihren Berufsalltag aktiv gestalten wollen. Deshalb startet Wir.Hier. ab sofort auch auf LinkedIn! Freuen Sie sich auf konkrete Werkzeuge und Strategien, die Ihnen im Job helfen. Auch auf die Ohren gibt es etwas Neues: Unser Podcast bringt künftig echte Geschichten und Stimmen direkt aus den Betrieben – ehrlich, nahbar und mitten aus der Transformation. Natürlich finden Sie uns weiterhin auf Instagram und YouTube mit spannenden Einblicken in die Arbeitswelt. Ihre Meinung zählt: Welche Themen brennen Ihnen unter den Nägeln? Schreiben Sie uns direkt: redaktion@wir-hier.de 20 e i n s 2 0 2 6 21 STANDORT RHEINLAND-PFALZ WIR.HIER. TRANSFORMIERT SICH
Foto: IW Köln Warum ist Rheinland-Pfalz so stark – und wo liegen die Risiken? Darüber sprach Wir.Hier. mit der Expertin Dr. Jasmina Kirchhoff vom Institut der deutschen Wirtschaft (IW). Als Leiterin der Forschungsstelle Pharmastandort Deutschland kennt sie die Fakten genau Und wie realistisch ist der umgekehrte Weg – also Produktion zurückholen? Im generischen Bereich – also bei den preisgünstigen Nachahmerpräparaten – lautet meine Antwort: gar nicht. Gerade dort ist die Abhängigkeit von China und Indien groß, etwa bei Antibiotika. Das ist ein hausgemachtes Problem. Die Produktion wurde über Jahrzehnte aus Kostengründen ausgelagert, zum Teil ganz eingestellt. Wir haben bei diesen Produkten in der Vergangenheit zu stark an der Preisschraube gedreht. Diese Produktionen kämen nur zurück, wenn sie sich hier auch längerfristig wirtschaftlich lohnen. Und das ist derzeit nicht realistisch. Sinnvoller ist es, über marktbasierte Anreize vorhandene Produktionen zu sichern und ihren Ausbau zu fördern. Das Mindestziel muss sein, dass eine bestehende Produktion nach Ablauf von Patent- und Unterlagenschutz nicht auch abwandert. Dann braucht es die richtigen Rahmenbedingungen, um Lieferketten zu diversifizieren. Und: Der Standort muss innovativer werden, damit zukünftige Therapien weiterhin auch aus Deutschland kommen. Das alles lässt sich allerdings nicht nur national lösen, sondern hier braucht es besonders die europäische Ebene. Staat nach Einsparmöglichkeiten – und häufig fällt der Blick dabei auf Arzneimittel. In der Vergangenheit wurde dort immer wieder kurzfristig eingegriffen. Für eine Branche mit langen Entwicklungs- und Produktionszyklen sind aber gerade kurzfristige, wiederholte Eingriffe schwierig und sorgen dafür, dass Investitionen in Forschung und Produktion schwerer planbar und eher zurückgestellt werden. Wie sehr schadet die Bürokratie? Wir haben das ausgerechnet: Allein die Erfüllung branchenspezifischer bürokratischer Anforderungen verursachte bei den deutschen Pharmaunternehmen zuletzt Kosten von über zweieinhalb Milliarden Euro. Das eigentliche Problem ist der Faktor Zeit. Zeit ist für die Branche eine wichtige Währung. Bürokratische Prozesse binden zunehmend Ressourcen im Unternehmen, die nicht in Forschung oder Produktion fließen können. Besonders deutlich wird das bei Zulassungen von Arzneimitteln: In Europa dauert ein Verfahren im Durchschnitt bis zu 120 Tage länger als in den USA. Diese Zeit fehlt den Unternehmen, um Investitionen schneller zu refinanzieren. Ähnliches gilt für klinische Studien. Und: Der Föderalismus macht es auch nicht leichter. 16 Bundesländer mit zum Teil unterschiedlichen Auslegungen der Datenschutzverordnung und Vertragspraktiken – das kostet Zeit und Geld. Die Länder unterscheiden sich bei den Standortbedingungen. Wie schlägt sich Rheinland-Pfalz? In Rheinland-Pfalz kommt einiges an Stärken zusammen. Der Standort hat eine lange Tradition. Über Jahrzehnte hat sich dort ein recht starkes Ökosystem aus Pharma- und Biotech-Unternehmen entwickelt, von großen Playern bis zu mittelständischen Akteuren. Außerdem funktioniert die Vernetzung: Hochschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen arbeiten eng zusammen und diese Verflechtung reicht bis in die Wirtschaft hinein. Ein Beispiel ist die Translation, also der Übergang von Forschung in die JASMINA KIRCHHOFF, PROJEKTLEITERIN AM IW IN KÖLN „ Zeit ist für die Branche eine wichtige Währung“ Pharmastandort D: Mit Risiken und Nebenwirkungen? T E X T ROMAN WINNICKI Warum läuft es für den Bereich Pharma besser? Die Pharmaindustrie segelt dagegen aktuell erstaunlich stabil. Bei Beschäftigung, Investitionen oder Produktion sehen wir sogar Wachstum. Das liegt auch an der Natur der Branche: Sie ist weniger konjunktur- und krisenanfällig, sprich resilienter, und stellt Produkte her, die unabhängig von der aktuellen wirtschaftlichen Lage gebraucht werden. Aber auch an der Pharmaindustrie gehen die konjunkturelle Schwäche und die Handelshemmnisse nicht spurlos vorbei. Ganz sorgenfrei ist die Lage also nicht? Nein, denn auch Pharma leidet unter den strukturellen Problemen wie Fachkräftemangel, überbordender Bürokratie und der lang aufgebauten Investitionsschwäche am Standort. Und dann müssen wir auch das Gesundheitssystem berücksichtigen: Es steht seit Jahren unter Druck, der Finanzierungsbedarf steigt. Also sucht der Anwendung, bei dem es in Deutschland oftmals ordentlich hakt. Das Problem hat man in Mainz früh erkannt und seit 2010 soll etwa TRON – das Institut für translationale Onkologie – diesen Transfer beschleunigen. Auch politisch gibt es Rückenwind für die Branche. Die Landesregierung hat den Biotech- und Pharmastandort parteiübergreifend auf die Agenda gesetzt. Das hilft. Woran lässt sich das ablesen? Der Pharmabereich ist am Industriestandort Rheinland-Pfalz ein Schwergewicht. Über 7 Prozent der Industrieinvestitionen fließen in die Branche, auf Bundesebene sind es viereinhalb Prozent. Beim Personal zeigt sich ein ähnliches Bild. Knapp 4 Prozent der Industriebeschäftigten arbeiten im Land für Pharmaunternehmen, deutschlandweit sind es gut 2 Prozent. In der Forschung ist der Abstand noch größer: Rund 17 Prozent des industriellen Forschungspersonals und etwa 28 Prozent der internen Forschungsaufwendungen entfallen dort auf den Pharmasektor – bundesweit liegen die entsprechenden Werte bei rund 6 beziehungsweise 9 Prozent. Wie groß ist eigentlich die Gefahr, dass Pharmabetriebe abwandern? Kurzfristig betrachtet geringer als oft angenommen. Pharma kann nicht einfach auf der grünen Wiese neu entstehen: Die Branche braucht zum Beispiel eingespielte Produktionsstandorte, Fachkräfte und funktionierende starke Forschungsnetzwerke. Das lässt sich in Ländern, die diese Voraussetzungen nicht mitbringen, nicht ohne Weiteres nachbauen. Und auch an bereits bestehenden Pharmastandorten wäre das wahnsinnig teuer und würde Jahre dauern. Viele Unternehmen halten zwar an ihren Standorten fest, bauen diese aus und haben zuletzt in Deutschland investiert. Wenn wir aber unsere Standortnachteile nicht konsequent beseitigen, besteht mittel- bis langfristig tatsächlich die Gefahr, dass Investitionen von deutschen zu anderen Pharmastandorten verschoben werden. Frau Kirchhoff, die deutsche Chemie ist im Abschwung – 2025 fiel die Produktion auf ein 30-Jahres-Tief. Woran liegt das? Deutschland steckt in einer wirtschaftlichen Schockstarre. Seit 2018 kommen wir beim Wachstum nicht vom Fleck. Die schwache Industriekonjunktur drückt die Nachfrage nach Chemieprodukten. Die Chemie ist Grundstofflieferant für zahlreiche Industriezweige und ist tief in Wertschöpfungsketten eingebunden. Wenn also die Industrie schwächelt, spürt die Branche das sofort. Dazu kommen Standortnachteile wie hohe Energie-, Arbeits- und Produktionskosten. Und der Außenhandel wird zunehmend durch geopolitische und geoökonomische Risiken erschwert. In den USA werden willkürlich Zölle erhoben, ausgesetzt und wieder neu verhandelt. Alle 48 Stunden verändert sich hier gefühlt die Gemengelage. Für die Unternehmen bedeutet das Desorientierung statt Planungssicherheit. Illustrationen: Irina Strelnikova – stock.adobe.com 22 e i n s 2 0 2 6 23 STANDORT RHEINLAND-PFALZ LAGE DER BRANCHE POLITIK & WIRTSCHAFT
toolbox. toolbox. Diese Regeln helfen Führungskräften bei Feedbackgesprächen Fragen Sie nach, ob das Feedback erbeten ist: „Ich möchte dir gerne mein Feedback zu Deiner Arbeit am Projekt geben – ist das in Ordnung?“ Einen gemeinsamen Reflektionsprozess anstoßen, zum Beispiel durch Initiieren von Lösungen. Am Ende das Wesentliche des Gesprächs noch einmal kurz zusammenfassen, sacken lassen und zu einem späteren Zeitpunkt noch mal aufgreifen. Die richtige Vorbereitung ist entscheidend: Machen Sie sich klar, was genau Sie rückmelden wollen, welcher Ort dafür geeignet und welcher Zeitpunkt ideal dafür ist – und was Sie bei sich und Ihrem Gegenüber erreichen wollen (zum Beispiel: mehr Motivation, mehr Fehlerfreiheit). Wenn Emotionen bei Ihnen und/oder Ihrem Gegenüber im Spiel sind, sollten Sie diese vor dem Gespräch zunächst sacken lassen. Leitfaden für das Feedback Im Gespräch zunächst die Situation aus eigener Perspektive schildern, Wahrnehmung und Interpretation voneinander trennen. Einen Positionswechsel ermöglichen: Durch aktives Zuhören und Fragen die Perspektive Ihres Mitarbeiters kennenlernen und Verständni • Nicht moralisieren/belehrenden Ton vermeiden. • Generalisierungen vermeiden („Du kommst immer zu spät“). • Konkret und sachlich korrekt sein: Sich vorher Gedanken machen, worum es hauptsächlich geht, und Beispiele für bestimmte Vorfälle nennen. • Sich kurz fassen. • Die Sandwich Methode anwenden: Erst etwas Positives anbringen, dann etwas Negatives, dann wieder Positives. • Nicht nur Kritik, sondern auch Wertschätzung zum Ausdruck bringen („Du hast immer so exzellente Arbeit geleistet – was war in den letzten Tagen los mit dir?“). • Nur im eigenen Namen sprechen (nicht: „Kollege X hat mir gesagt, dass er enttäuscht von dir ist“). 1. VORBEREITUNG 2. LOS GEHTʼS 4. ENDSPURT 3. WICHTIG Foto: Susanne Breuer RATGE B E R Sie gehört zum Job einfach dazu: Die gegenseitige Rückmeldung zwischen Chef und Teammitgliedern über Leistung und Verbesserungsmöglichkeiten. Wie das Feedbackgespräch entspannter funktioniert – dazu haben wir mithilfe von Coachin Susanne Breuer diese Tipps gesammelt Die richtigen Formulierungen Für ein gutes, wertschätzendes Gespräch ist die wichtigste Grundvoraussetzung: Das Verhalten des Kollegen nicht direkt interpretieren! Sondern zunächst nur über die eigene Wahrnehmung sprechen. Statt „Du bist mit dem Kopf nur noch woanders“ lieber sagen: „Mir ist aufgefallen, dass du in Meetings weniger sprichst.“ Jede Interpretation sollte auch als Interpretation kenntlich gemacht werden, zum Beispiel: „Mein Eindruck ist, dass du den Kopf zurzeit nicht frei hast.“ Gerne verbunden mit dem Einstieg in einen Austausch: „Ich bin da etwas hilflos, muss ich mir Sorgen machen?“ Wie bereite ich ein Feedbackgespräch vor? „Eine gute Vorbereitung ist sehr wichtig“, betont Trainerin Breuer. „Denn so geht man mit einer klaren Haltung ins Gespräch und kann gegensteuern, wenn es in eine falsche Richtung läuft.“ Zur Vorbereitung gehört es, sich diese drei Fragen zu beantworten: 1. Was möchte ich mit dem Gespräch rückmelden, was ist das wirklich Wichtige daran? 2. Welchen Zeitpunkt, Raum, Ort wähle ich bewusst dafür aus? Weniger gut ist, Feedback im Flur zu geben. 3. Welche Wirkung soll das Feedback auf mich und mein Gegenüber haben und welche nicht? Zum Beispiel, dass der Mitarbeiter motivierter ist – aber nicht eingeschüchtert. Warum Feedback oft unangenehm ist Sich etwa in einem Entwicklungsgespräch etwas unwohl zu fühlen, sei normal, sagt Expertin Susanne Breuer – und zwar deshalb: „Weil die meisten von uns es nicht von Grund auf gelernt haben, mit Feedback positiv umzugehen, löst jede Rückmeldung oft auch ein bisschen Stress aus.“ Das liegt auch an der Unsicherheit, die damit verbunden ist: Was wird der Chef jetzt von mir wollen? „Feedback trifft auch oft einen blinden Fleck“, sagt Breuer. „Denn Chefs sehen an einem Mitarbeiter meist nicht alle Dinge, die ihn wirklich ausmachen.“ Die richtige Haltung „Feedback sollten beide Seiten wie ein Geschenk sehen“, schildert Breuer. Warum? Ganz einfach: Es beinhaltet in der Regel viele wertvolle Chancen, sich weiterzuentwickeln. Der Beschenkte muss es auch nicht sofort auspacken. Wichtig: Das Geschenk anzunehmen, ist ein Prozess und kein Zwang. Wer Feedback gibt, sollte seinem Gegenüber auch Zeit dafür geben, es zu verarbeiten. Holen Sie sich jetzt unseren Leitfaden mit den wichtigsten Regeln fürs Feedback-Gespräch: Hier zum Download. Feedback ohne Fallstricke T E X T BARBARA AUER FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Feedbackkultur – ist sie nur nice to have oder bringt sie Unternehmen einen konkreten Nutzen? Auch darüber sprach Wir.Hier. mit Konfliktcoachin Susanne Breuer. „Wichtig für mehr Effizienz“ Eine gute Feedbackkultur: Wofür ist sie gut? Sie erhöht den menschlichen Reifegrad im Betrieb. Denn die Beschäftigten sind damit viel selbstreflektierter und erkennen leichter, was sie verbessern können. Andernfalls herrscht unbewusste Inkompetenz – sprich: die einzelnen Kollegen und Führungskräfte sind sich ihrer Schwächen nicht bewusst. Dadurch kann es sehr große Reibungsverluste geben. Was sind das konkret für Reibungsverluste? Solche Verluste entstehen zum Beispiel, wenn Führungskräfte denken, sie machen alles richtig, obwohl es Verbesserungspotenzial gibt. Oder wenn Leute für etwas eingesetzt werden, das sie nicht können oder innerlich ablehnen. Die Folgen können Ineffizienz sein, mangelnde Motivation oder Frust bis hin zur inneren Kündigung. Wie etabliert man die Kulturveränderung? Trainings und Schulungen sind sinnvoll. Noch wichtiger aber ist, dass die Führungskräfte die neue Feedbackkultur vorleben, damit sich eine Art neue Normalität entwickeln kann. Geduld ist wichtig: Denn so eine Kulturveränderung braucht ihre Zeit – in der Regel bis zu einem Jahr oder sogar länger. I NT E RV I EW „Chefs sollten die Feedbackkultur vorleben“: Trainerin Susanne Breuer zeigt Führungskräften in der Industrie, wie das geht. ENTSCHEIDEN & GESTALTEN 24 e i n s 2 0 2 6 25 STANDORT RHEINLAND-PFALZ FEEDBACKKULTUR
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